La mayoría de las empresas enfrenta en algún momento de su historia un proceso de sucesión en la dirección general. El traspaso de mando y liderazgo es un episodio crítico, un evento que incide en la supervivencia y éxito a largo plazo. En el caso de las empresas familiares, surgen desafíos y retos específicos que vale la pena abordar.
La previsión facilita encarar los problemas, riesgos y oportunidades propios de la sucesión en los cargos directivos. En primer lugar, debemos comprender que va más allá de una firma en el acta constitutiva, sino que implica entrar a un periodo de cambios que puede impactar la visión estratégica, los valores y el legado construido a lo largo de los años. En ningún momento, los involucrados deben olvidar que está en juego el esfuerzo de muchos años y generaciones pasadas.
Los cambios en la Alta Dirección para empresas registran estadísticas reveladoras. Un dato contundente es que solo el 30% de las empresas familiares en México sobreviven a la segunda generación, mientras que solo el 10% llega a la tercera. ¿Por qué resulta tan decisivo y determinante el proceso de sucesión? ¿Dónde están cometiéndose las equivocaciones que terminan sepultando el legado empresarial? A continuación, presentamos los aspectos clave a tener en cuenta durante dicho escenario.
Desafíos de la sucesión en la dirección general empresarial
Ausencia de un plan formal para la sucesión
Las empresas deben contar con un plan de sucesión formal para eliminar la incertidumbre. La falta de certezas merma la percepción de estabilidad tanto en los públicos internos como externos. Sin una línea clara de acción, las empresas padecen los efectos de la ambigüedad. Entre ellos, se encuentran el surgimiento de rumores, las alianzas informales y las guerras silenciosas por el poder. El riesgo es terminar resolviendo la sucesión mediante enfrentamientos verbales o en una notaría, en lugar de tomar una decisión de manera estratégica.
La existencia de documentación facilita la planeación financiera y fiscal durante el traspaso. Los temas de herencias, compras de acciones o entrada de socios externos deben dejarse para segundo término. Un plan formal ayuda a anticipar escenarios y definir las reglas en lugar de dejar que exploten los problemas. Un camino empedrado para la elección del sucesor puede detonar en conflictos internos que generen desconfianza entre colaboradores, proveedores y clientes.
Conflictos familiares por la propiedad y el control
Los integrantes de la familia involucrados en la sucesión de la dirección general de la empresa deben evitar conflictos y enfrentamientos. Las diferencias en intereses, expectativas y visiones tienden a escalar a gran velocidad, afectando la estabilidad del negocio. Posponer la resolución de las diferencias incrementa el riesgo de las rupturas y los litigios.
Un punto de conflicto frecuente es cuando la propiedad y el poder no viajan por el mismo camino. Si bien los herederos pueden tener participaciones similares, algunos están más involucrados que otros en las operaciones. Los familiares que están dentro de la empresa suelen sentirse con mayor derecho para la toma de decisiones, mientras que los externos presionan con rendición de cuentas.
A lo largo de este proceso, todos deben tener clara la diferencia entre el patrimonio familiar y el capital de la empresa. No es aceptable sacar dinero para cubrir gastos personales. En un ambiente de enfrentamiento, las discusiones sobre sueldos y dividendos se vuelven personales.
Gobernanza corporativa
La estabilidad, continuidad y crecimiento de las empresas está vinculada de manera estrecha a la gobernanza corporativa. Este concepto alude a la adopción e institucionalización de órganos de gobierno como los consejos de administración. Si una empresa no cuenta con una estructura formalizada y funcional, el riesgo de conflictos familiares durante la sucesión se eleva de forma drástica.
Contar con un sistema de gobernanza corporativa marca una clara división entre las decisiones estratégicas y operativas. Al mismo tiempo, profesionaliza la gestión y garantiza la aplicación de esquemas para la rendición de cuentas. Un consejo de administración integrado por integrantes de la familia y consejeros independientes propicia un equilibrio entre visión, experiencia y objetividad para la toma de decisiones.
Por otro lado, un protocolo familiar, elaborado de forma consensuada, define valores, reglas y procedimientos. Un documento de este tipo debe incluir políticas de dividendos, la incorporación de familiares, la sucesión de la dirección general y la gestión de conflictos.
Profesionalización y liderazgo del sucesor
Un desafío que las empresas familiares en México y Latinoamérica deben abordar con máxima seriedad es la profesionalización y el liderazgo del sucesor. La filiación familiar no es suficiente, sino que el futuro director general debe contar con la formación, experiencia y las competencias necesarias para tomar las riendas del negocio. Algunas compañías familiares caen en el error de designar al sucesor por antigüedad o parentesco, sin poner la preparación y capacidad como el eje prioritario.
La profesionalización del sucesor ejecutada de manera óptima incluye un plan de carrera y capacitación, el cual debe tener metas claras y evaluaciones periódicas. Por ejemplo, la rotación por diferentes áreas del negocio es una experiencia clave, así como la participación previa en proyectos estratégicos y la exposición a contextos internacionales para enriquecer el perfil estratégico.
Brechas generacionales en competencias y visión estratégica
Un reto de la sucesión en la dirección general de las empresas es el contraste de las competencias entre generaciones. Las diferencias en la preparación académica, la capacitación, las competencias digitales y los estilos de liderazgo fomenta la aparición de tensiones si el proceso no se gestiona de manera adecuada.
Por ejemplo, los fundadores pueden darle mayor peso a la experiencia y la intuición, mientras que la segunda generación quizá oriente su enfoque hacia la innovación tecnológica y la expansión a nuevos mercados.
La sucesión en la dirección general no es un trámite administrativo, sino una prueba decisiva para la continuidad del legado familiar. Cuando las empresas reconocen sus vulnerabilidades y actúan con anticipación, logran transformar un momento de incertidumbre en una oportunidad estratégica bases.